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betway必威官网手机版:京东商城CEO徐雷,京东棋

2019-07-27 08:07 来源:未知

1月19日,以“聚力前行,创赢未来”为主题的2018年度京东商城表彰大会在京召开,京东商城CEO徐雷系统性地阐释了京东商城的经营理念。徐雷表示,京东商城必须坚定“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”这一经营理念,在全新的挑战和残酷的竞争中,以经营理念为指导迎接四个变化:从单纯追求数字,到追求有质量增长的变化;从单纯以货为中心,到以客户为中心的变化;从纵向垂直一体化的组织架构,到积木化前中后台的变化;从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

12月21日晚,京东集团宣布了京东商城新一轮组织架构调整。

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  12月21日,京东商城进行了新一轮组织架构调整,在将各大业务整合重组后,确定了前、中、后台的组织模式,值得注意的是,前中后台的各负责人,汇报的对象不是刘强东,而是京东商城首任轮值CEO徐雷。

导读:如今,棋至中盘的京东,每一步落子所引发的效应,不仅密切牵动大众的目光,也关系着自身的未来走向。

以下为徐雷演讲实录

界面新闻记者获得的这份组织架构调整文件由京东集团人力资源部发布,文件批准人为刘强东,审核人为徐雷、隆雨。徐雷在今年7月份被任命为京东商城轮值CEO,隆雨为京东商城CHO。

为破解公司深层次危机,京东已启动自上而下大刀阔斧的一轮人事调整。

  巧合的是,明尼苏达州检察官办公室在12月22日凌晨宣布,将不对刘强东提起任何指控。于是外界有声音认为,京东商城的架构调整是为刘强东在做舆论铺垫,目的是弱化该案件对京东集团的影响。

京东正处在一个甚为微妙的时刻。

各位亲爱的同事们:

界面新闻记者发现,新组织架构调整后,原来集中大快消、电子文娱与时尚生活在三大事业群下的数个业务分支重新拆分、组合,并且均直线向徐雷汇报。这轮调整后,直接向徐雷汇报的业务部门共计达到10个。

文丨《中国企业家》记者 李原

  但事实上,京东商城此轮架构调整的时间和方向都早已确定,在今年7月份即已公布轮值CEO制度,所以“铺垫”一说便无从谈起。作为京东集团的创始人,刘强东在公司内拥有绝对至高的地位,这点无可非议。因此,即便是他私人问题连带对京东产生影响也理所应当。但是,这个影响到底有多大,又应该有多大是个值得商榷的问题。

自去年下半年开始,来自京东的消息总有些令人不安。起初是部分垂直业务传出调整,随后是员工离职潮传闻,紧接着,去年底,发生了年内第二次组织架构大调整。

大家下午好!

以大快消事业群为例,原大快消事业群包括生鲜事业部、消费品事业部、新通路事业部,均由京东集团高级副总裁王笑松负责。在此次架构调整后,生鲜事业部并入7 Fresh,由王笑松负责,新通路事业部负责人郑宏彦则不再向王笑松汇报,而是直接向徐雷汇报。消费品业务则划至3C及消费品零售事业群,由闫小兵负责,并向徐雷汇报。

编辑丨齐介仑

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今年3月,伴随着对996、8116等加班现象的讨论而来的,是京东集团多名高管离职,物流集团快递员薪资结构调整被传“降薪”……各色消息涌现,一时令外界迷惑了:京东发生了什么?要往哪里去?

今年是我第一次以京东商城CEO的身份参加年会,也是第一次站在台上面对场内和场外数万名同事发言。担任商城CEO的半年来,坦率的讲,我确实很焦虑,但这种焦虑更多的不是来自于业绩压力,而是来自于责任。我们团队中有很多的年轻人,大家都足够努力拼搏,可以说是将人生中最好的青春和年华都投入到了公司,对每个人负责、让每个人的付出都有足够的价值体现、每个人都在拼搏中成长,不辜负大家的汗水和梦想,这是我最大的心愿。当然在这半年当中,无论是刘总,还是集团的兄弟部门、商城的管理团队以及每一个同事都给了我巨大的支持和包容,首先请允许我对大家表示最由衷的感谢!

原来整合在时尚生活事业群下的拍拍二手业务部也被拆出,不再向京东集团高级副总裁胡胜利汇报,而是直接向徐雷汇报。

头图来源 | 视觉中国

  “二把手们”涌现

与京东各项调整同时发生的,是去年下半年开始互联网巨头齐刷刷开始进行组织架构调整。各巨头的组织架构既体验了各自的业务特点,但也体现其今后发力To B业务的共同方向。事实上,随着移动互联网进入下半场,线上流量趋向饱和,人口红利消失,B端服务正在被推至重要位置。

回顾2018

在今年1月份的上一轮组织架构调整中,京东将原有10个事业部整合成为大快消、电子文娱与时尚生活3大事业群,王笑松、闫小兵、胡胜利分别为三大事业群总裁并升任京东集团高级副总裁,直接向刘强东汇报。

betway必威官网手机版,京东又传出裁员消息。

  从股价上来看,在事件曝光前,京东于8月31日的收盘价为31.3美元/股,截至12月25日,京东的股价为19.8美元,跌幅达36%。

与自身及行业动荡同期而至的,是京东亮眼的一份财报和618促销季2015亿元的战绩。

回顾2018年,相信大家的感受都是“累”。确实,过去一年,可以说是京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年,在经历了十几年的高速增长之后,商城进入到了一个大变局时期,各种不确定的状况突如其来,但我们必须要肯定的是,虽然我们遭遇到了很多困难,但商城业务的基本面依旧非常良好,各项业务指标均保持着稳健的增长,抗住了雨雪风霜,并且依然持续不断的为客户和社会创造了巨大的价值!

对比上一轮组织调整,三位高级副总裁的负责范围不同程度有所变动。管理层级变少,更多业务部门直接向轮值CEO徐雷汇报。

据媒体2月19日报道,在上周末举行的京东集团开年大会上,京东宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。媒体采访到的内部人士表示,京东所作出的这个决策,是经过了深刻的内部反思之后,为了解决目前企业所存在的各种组织问题,以重拾创业精神和初心的一种举措。

  单看京东的股价,跌幅确实不小,但是若对比其他中概股,在同样的时间区间内,阿里巴巴的股价跌了25%,百度跌了30%,由此可见,股价大幅下跌的不只是京东一家,所以刘强东事件对京东股价的影响并没有外界描述的那么大。

根据京东2019年Q1财报数据显示,京东该季度净收入同比增长20.9%至1210.8亿元,超市场预期0.8%,Non-GAAP下归属股东净利润同比增长214.5%至32.9亿元,是2018年全年的95.2%。

过去这一年,我们依旧是最受用户信赖的零售平台,为海内外超过3亿个家庭提供了稳定放心的服务,从最北端的黑龙江漠河到最南端的印尼古邦再到最西端的新疆塔什库尔干,处处都有我们的身影。这是我们最值得骄傲的根基。

今年,在京东集团第三季度财报中,年活跃用户数出现环比下降,GMV也首次出现环比下降。此次组织架构调整或是为重振商城业务做出的举措。

对此,京东方面当日很快作出回应称,消息属实。“京东集团正在积极推动‘小集团,大业务’的转型,旨在盘活资源、充分发挥组织活力,为多元业务的发展保驾护航,以实现有质量的增长。”

  为什么影响不大?这和刘强东多年前便开始培育的京东组织体系有巨大的关系。刘强东的确是京东的“带头大哥”,但是在他下面,业已形成了一个相对稳定的管理团队,而这些管理人员也能够在各自岗位中独当一面。

其中服务收入最新一季同比增长44%至124.3亿元,占总体收入的10.3%。

过去这一年,我们为社会经济的稳定和增长做出了巨大贡献。今天,京东自营以及第三方平台上已经有超过20万国内外品牌商家,一万多亿的交易额直接或间接带动就业超过1000万人。在首届进口博览会上直接签约并采购近1000亿元进口品牌商品。在中国、在印尼、在泰国、在“一带一路”的每一条风景线上,京东正在积极推动国内消费升级及进出口贸易发展。特别感谢在座的全体同事以及我们所有的合作伙伴们!

值得一提的是,这份文件中还提到成立CEO办公室,将增长及管理提升部并入,另外承担重大组织及业务变革的整体协调。 这份文件中并未提及有关京东集团董事长刘强东的相关信息。在三季度财报电话会上,刘强东曾表示,目前个人关注点在战略、团队文化和新业务上。

《中国企业家》记者从京东内部了解到,目前京东副总裁级别以上的高管应在80至100人之间。该消息之所以引起巨大关注,原因至少包括以下两个:一个是当下企业末位淘汰比例一般为5~10%,京东本次已触及上限;另一个是裁员并非始于基层员工,而是直接从副总裁级别高层动手,这无论在互联网公司还是传统企业,都相当罕见。

  在京东三季报的电话会议上,刘强东明确表示,他的关注点将主要放在京东的“战略、团队、文化和新业务”上。刘强东之所以敢于放权,也是基于对管理团队的信任。

外界看到的动荡叠加着业绩的增长,这背后暗合了怎样的逻辑关系?近日,笔者走访了大量京东集团高管和核心业务负责人,深度挖掘这一切背后的路径。就像京东集团首席战略官廖建文所阐释的京东“下一个十二年”的战略内涵:从“一体化”走到“一体化的开放”,最终成为以零售为基础的技术与服务企业。

过去这一年,我们持续投入研发,不断夯实了核心技术的应用能力。今天,我们可以实时让京东智能客服识别出7种不同的用户情绪、在1分钟内回答9万个问题;1分钟内京东大数据可实时计算处理超过30亿条数据!今天,我们的年专利申请量已超过3000件, 正式进入国内互联网企业第一梯队!商城的研发同事们,你们辛苦了!

betway必威官网手机版:京东商城CEO徐雷,京东棋至中盘。以下是京东商城组织架构调整文件:

就此动作,京东副总裁宋旸在回复《中国企业家》记者问询时解释称,此次裁员绝非意味着战略收缩,而是组织管理的一种举措,为的是强化危机意识、唤醒创业激情,京东接下来将继续在零售、物流、数科、物产、保险、云、印尼、泰国、AI等九大板块全面发力。

  以徐雷为例,他于2007年5月起开始担任京东的市场营销顾问,并于2009年1月正式加入公司,历任京东商城市场营销部负责人、无线业务部负责人、京东商城营销平台体系负责人、集团CMO等。经过十余年的历练,徐雷已经充分证明了自己的能力,所以今年7月京东商城开始实施轮值CEO制度后,他成为了刘强东的第一人选。

如今,棋至中盘的京东,每一步落子所引发的效应,不仅密切牵动大众的目光,也关系着自身的未来走向。

过去这一年,我们敢于创新,并在一些新业务上取得了阶段性突破!目前,有数十万家线下门店通过京东智能供应链和门店科技开始数字化升级。京东之家、京东专卖店、京东家电专卖店在全国突破了12000家,在通过数字化助力实体经济的过程中,涌现出了京东&沃尔玛、京东&曲美等一大批具有行业示范效应的标杆案例。同时,大客户业务、拼购业务和开普勒业务均保持了高速成长,为商城带来了大量新用户和订单。

关于京东商城组织架构调整的公告

2019年,京东“换血”的决心显而易见。

  按照最新的架构,京东商城前台部门包括平台运营业务部、拼购业务部、生鲜事业部、新通路事业部和拍拍二手业务部;中台部门包括3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群;后台部门则主要是为前、中台提供保障和专业化支持。

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更重要的是,不管环境有多么困难,我们都始终牢记着正道成功的核心价值观,积极承担社会责任。尤其是我们通过商城平台,积极开展产业扶贫,截至目前,京东为全国832个贫困县上线商品超300万种,实现销售额超500亿元,直接带动70万户建档立卡贫困户增收。我们展现出了一个企业公民对社会应有的担当。

京东集团的全体同事:

困局亟待疏解

  与之前相比,新的组织架构变得更加扁平化,这也意味着上述10余个业务的负责人有了更大的施展空间。在很多公司,能够对外的永远只有老板一个人,在京东则不同,熟悉京东的人都知道,绝大多数的业务活动刘强东都不会出现,对于京东来说,“二把手”不是某一个人,而是一个团队,是“二把手们”。

图/图虫

以上所有这些都是兄弟姐妹们用汗水凝结的成果,我们无需妄自菲薄,今时今日,京东过去十几年不断积累的零售、供应链、数据和营销的各种能力,已经有了足够的可扩展性和爆发力,我们现在需要的就是聚力前行、赢得未来!

即将过去的一年,相信大家都感受到了内外部环境的剧烈变化,在大家的共同努力之下,商城的核心业务保持了稳健的发展,但我们也必须看到:在经历了超过十几年的高速发展之后,整个行业正在迎来巨变:人口红利的消失需要我们更加精细化的满足客户需求、技术和商业模式的演进需要我们持续不断的创新、竞争环境的变化需要我们有更加敏捷和灵活的响应机制,所有这些都对我们的组织能力提出了更高的挑战和要求。

众所周知,京东在2018年遇到了前所未有的挑战。从外部环境来看,电商平台普遍面临互联网人口和流量红利消失的问题,大家已从争夺增量市场,转向了对存量市场的价值挖掘。

  现在外界有声音说刘强东放权,其实刘强东“放”的不是权,而是从繁琐的具体事务中解放了自己,从而更聚焦去思考战略、团队、文化、新业务,这也是对一众管理者的放心。

战略元年

主动求变

为了迎接新的挑战和变革,商城正式确定了“以信赖为基础,以客户为中心的价值创造”这一经营理念,这条经营理念将成为我们接下来“业务决策的标准、资源分配的依据、绩效考核的导向和组织文化的核心”,是商城经营活动的基本原则和红线。在这条经营理念的指导下,商城将以“实现有质量的增长”为目标,不断为社会、行业和客户创造价值!为了将经营理念持续的践行到商城的经营活动及全体同事的行为规范当中,使得我们真正成为一家以客户为驱动的商业体,京东商城将正式进行组织架构的调整,以确保组织能力顺应变化。

过去这一年,京东的GMV增速放缓,活跃用户数量下降,叠加“明尼苏达事件”引发的创始人危机,京东股价下跌,逼近破发,腹背受敌。

  新旧“护城河“

2017年为京东的战略元年。

回顾过去是为了看清楚我们的核心价值,但审视当下才是我们重新出发的指南!过去我们习惯了一路狂奔、高速成长,这主要取决于内外两个因素:一方面得益于互联网人口红利,这个红利不仅成就了京东,也成就了中国的互联网产业;另一方面,得益于我们以“客户为先“的核心能力打造,无论是正品行货、自建物流,还是全品类扩张、移动化、211、618等,都是紧密围绕着客户痛点、客户需求,凭借着差异化的战略设计和强大的执行力,打下了今天的基业。

在新的组织架构下,京东商城将围绕以客户为中心,划分为前中后台,其中:

在刘强东的2019年新春贺信中,他将2018年比作“对我本人、我的家人以及公司都是异常艰难的一年”。面对这样的内外交困时刻,京东也频频酝酿着反击。

  今年的双11京东商城在11月1日至11月11日期间的累计下单金额达1598亿元,较去年增加了327亿元,再次创下新高。而这期间,也是京东最为低谷的时期,但从成绩来看,京东展示出的则是健康向上的发展态势。

这年的1月,京东集团董事长兼CEO刘强东在集团年会演讲的最后明确表示:京东过去12年一切归零,将从科技零售转向零售科技,未来一切的核心是技术、技术、技术。

然而,目前的环境已经发生了巨变,众所周知,在全球经济形势下行的压力下,中国经济也面临着挑战,毫无疑问,我们的发展与大形势的起落密切相关,这是每个企业必然都会遇到的困难和阻力。尤其互联网人口红利消失、网络零售红利消失,“增量”变得很难,所有的人都紧盯“存量”,在饱和的“存量”市场里,更加残酷的竞争在所难免。抛开大形势,向内看,实事求是的说,我们的组织能力和行为方式也出现了问题:客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢,对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者,但思想上和机制上都没有做好相应的准备。

前台:指离客户最近,最理解和洞察客户需求和行为,最终实现和提升客户价值的职能。其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察,服务客户的产品创新和精细化运营;

2018年11月,京东曝出拟内部裁员10%的消息。虽然京东官方对此予以否认,将其解释为年底正常的人员考核变动。但《中国企业家》记者从京东商城在职员工处了解到,京东内部确有相当比例的员工在以“优化”的形式“被离职”。

  之所以如此,是因为京东已经构筑起了一条旁人难以逾越的护城河,而这条护城河就是京东物流。截至9月30日,京东在全国运营超过550个大型仓库,总面积约为1190万平方米,基于此,京东物流已经可以向外界提供仓配一体、快递、冷链、大件、物流云等多种服务。

刘强东所说的过去12年,是指京东从2004年进入电商领域至2016年底的时间段。在这12年间,京东经历了中国电商行业高速增长的超级红利期,以电商零售起家的京东,在电商初期的草莽时代,企业组织更类似于军队,员工数量众多,纪律严明。

所幸的是,在刘总的带领下,集团和商城的管理团队始终都保持了强烈的危机意识和正视问题、实事求是的精神,不粉饰、不遮掩,这保证了我们在发展过程中即便遇到这样那样的问题,都依旧拥有强大的自我修复能力。去年12月初,我们组织商城的核心高管用了4天4夜的时间,人人参与,畅所欲言,针对商城的战略进行了深入的研讨,目的就是在当前的环境下进行主动求变!

中台:指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能。其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化;

京东商城员工透露,HR先给部门内“被优化”的同事出具了一份离职补偿协议,再要求他们主动提出离职。员工大多会选择接受这一安排,从而免于在简历上出现“被裁员”的经历。从商城的角度来看,这也可以借此降低“裁员”的比例和影响。

  当年,刘强东力排众议坚持花重金自建的物流体系,如今已经开花结果,作为中国最大的B2C电商平台,京东给消费者留下的最深印象就是高效的物流。这种印象已经根深蒂固,它也成为京东的独特属性,所以只要整个公司业务还在正常运转,京东便不会因为一两件偶发事件而发生质变。

规模、增速与执行力,是早期京东发展过程中特征显着的关键词。据了解,京东在人事考核指标方面非常明确,诸如九宫格晋升淘汰机制、两下两轮、8150原则、Backup原则等,清晰明确的奖惩机制保证了组织的执行力。

在这次讨论中,我认为最核心及最有价值的产出就是我们明确了商城的经营理念:以信赖为基础、以客户为中心的价值创造。

后台:指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能。其核心能力是专业化、服务意识与能力。

在收缩组织的同时,京东也在对过去一年遇到困难的原因展开反思。2018年12月初,京东商城的核心高管用了4天4夜的时间,对商城的战略进行了研讨。会后,决策层重新达成了商城的基本经营理念,即信赖、客户、价值。目前来看,这4天4夜的会议也确定了京东接下来一系列的战略与组织变化。

  仔细想想,不管是京东股价攀至高点还是跌入低谷,京东小哥的配送效率从未受到影响,对消费者来说,这是京东所能提供的最核心价值之一。

同时,2014年上市前夕,京东集团引入包括沈皓瑜、蓝烨、隆雨、黄宣德等在内的职业经理人,并在内部进行人事调整,密集投资并高速扩张。在电商流量红利大势下,外部管理能力叠加内部执行力,再加上倾注物流等基础设施所形成的服务壁垒,京东上市前的GMV保持翻倍增速:2012年至2014年GMV增速分别为124.2%、71.2%和107.3%。

这条经营理念有三个关键词:信赖、客户、价值!信赖是我们立足的根本,客户是我们永远的指挥棒,价值是我们存在的唯一理由。有的同事可能会想,这不就是一句口号吗?这些关键词之前在不同场合不也总被提及吗?今天在这里,我想和大家分享的是,这绝对不是一句挂在墙上的标语,在未来很长的一段时间里,这条经营理念既是我们战略的顶层设计,也是我们行为规范的底线和红线!过去我们评估某个业务要不要开展、某个品牌要不要给特殊的政策和白名单,大家的考核是A还是C,只有GMV和财务指标,这导致很多短期利益至上的行为被纵容、很多的资源被白白浪费,很多不符合客户价值的事情多次发生,而且不同部门之间由于屁股坐在不同的位置,各说各话,推诿扯皮,缺乏统一的话语体系和行为逻辑。经营理念就是帮助公司从行为深处去解决这些问题,让大家能够统一共识、统一语言、统一目标、统一行动,未来“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”将成为商城“业务决策的标准、资源分配的依据、绩效考核的导向和组织文化的核心”。在这里,我明确的希望大家:以后做任何的事情,先对照我们的经营理念,想想要做的事情是否违反了信赖原则、是否以客户为中心,究竟有什么独特价值?只唯真,不唯上,对照经营理念而不是上级的命令工作。

据此,经集团管理层批准,特调整如下:

2018年12月21日晚,京东公布了2018年的第二次组织架构调整,这也被称为京东史上规模最大的一次组织架构调整,涉及商城业务全线。京东商城自此被划分为前台、中台、后台三部分,新成立了平台运营业务部、拼购业务部,整合生鲜事业部并入7 Fresh;同时,徐雷被推到台前,任轮值CEO,京东内部的三大事业群从向刘强东汇报,改为向徐雷汇报。

  不仅如此,在旧护城河的基础上,京东还在修建一条以“技术”为核心的新护城河。

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在这条经营理念的指引下,我想商城的全体同事要迎接几个重大的变化:

前台部门:主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制。

组织变革成头等大事

  在京东2017年年会上,刘强东曾明确提出,“未来12年京东只有三样东西:技术!技术!技术!“京东对技术投入的决心,并不仅仅体现在口号上,根据2018年Q3财报,京东用于技术研发的投入达34.5亿元,同比增长超96%;而今年前三季度,京东集团的技术研发投入则达到86.4亿元,已经超过去年全年的66.5亿元。

京东历年GMV及增速

第一:从单纯追求数字,到追求有质量增长的变化!

成立平台运营业务部,整合原平台运营部、平台产品部、平台业务研发部与微信手Q业务部,负责线上渠道场景的精细化运营,任命韩瑞先生为负责人,向徐雷先生汇报;

2019年1月19日,在京东商城年会上,刘强东没有出席,徐雷第一次以京东商城CEO的身份在年会上发表了讲话。值得注意的是,在组织文化方面,徐雷措辞严厉,坦率地指出了商城当下人浮于事的痼疾。

  对技术研发的持续投入,也使京东成为了一家以技术为成长驱动的公司,其技术发展战略横跨人工智能(AI)、大数据(Big Data)和云计算(Cloud Computing)。目前,京东专利申请量已超过3000件,并在云、智能供应链、智能物流、IoT等领域实现了软硬件技术的深度融合,从而形成了独特的软硬件一体的互联网技术体系。

然而时针转至2017年,刘强东及京东管理层已经发现了问题所在。此时,中国电商行业经过了萌芽期、基础建设期、快速发展期之后,进入成熟发展时期。相对应地,电商平台流量格局已定,线上红利逐渐消失。2016年,移动购物市场增速首次低于100%。2016年底,阿里推出新零售概念,带领电商向线下进军。

这个变化并不是说GMV不重要,但我认为GMV只是结果,而不是出发点,如果我们本末倒置,就一定会动作变形。增长一定是京东商城永恒的主题!但我们的增长思路和增长方式要发生彻底的转变,我们未来将寻求的是“有质量的增长”。这包含三个方面:增长的可持久性、可盈利性和可持续性。可持久性,是增长的结构重塑,考验的是我们的战略眼光和耐力;可盈利性,体现的是增长的优势,只有持续产生价值的投入最终才可能带来盈利。可持续性,是增长的互利,体现的是我们对周边的合作伙伴、产业链上下游的持续贡献。所以,在有质量的增长逻辑下,以长期利益为代价获取短期利益的事情我们坚决不干!盲目投入资源,没有独特价值创造的事情我们坚决不干!盘剥合作伙伴、饮鸩止渴的事情我们坚决不干!

成立拼购业务部,负责拼购业务的发展、探索社交电商的创新模式,任命侯艳平女士为负责人,向徐雷先生汇报;

“向内看,实事求是地说,我们的组织能力和行为方式也出现了问题:客户为先的价值观被稀释,唯KPI论和‘交数’文化盛行,部门墙越来越高,自说自话,没有统一的经营逻辑,对外界变化反应越来越慢,对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者,但思想上和机制上都没有做好相应的准备。”徐雷说。

  比如人工智能方面,京东的开放人工智能平台NeuHub,可通过图像审核、情感分析、语音识别等人工智能技术接口,支持各项应用业务。在今年的双11期间,基于NeuHub平台的京东智能客服就为消费者提供了超1630万次服务。

同样是在2017年初,刘强东做出了年会演讲,发出向零售科技转向的呼声。同年7月,刘强东再发表一篇长文《第四次零售革命》,正式提出了京东的新一轮战略,其理论框架包括无界零售、零售即服务和积木型组织三个核心概念。在刘强东看来,“无界零售时代”零售基础设施将变得极其可塑化、智能化和协同化,从而实现成本、效率和体验的升级。

第二:从单纯以货为中心,到以客户为中心的变化!

整合生鲜事业部并入7 Fresh,通过线上线下相结合为用户创造最佳的客户体验,任命王笑松先生作为负责人,向徐雷先生汇报;

除此之外,徐雷的讲话中还预示了京东未来一个更大的变化,即经营模式的变化。

  不禁要问,京东的这波投入到底值不值?

京东内部零售革命的战略内涵体现在,从“一体化”走到“一体化的开放”,最终成为以零售为基础的技术与服务企业。

一直以来,京东都是一个中心化开放式货架的经营模式,这与我们自营供应链的基因有关,也与互联网零售早期的模式有关。在这个模式下,我们培养了一大批具有深度行业理解能力和敏锐市场眼光的采销人员,去帮助用户发现最优质的商品,高品质、低价格和优质服务的货品自然就是我们最核心的价值及能力。

新通路事业部由郑宏彦先生负责,向徐雷先生汇报;

一直以来,京东都是一个中心化开放式货架的经营模式,这与京东自营供应链的基因有关,也与互联网零售早期的模式有关。但随着技术的发展和多种互联网场景的出现,零售的边界已经极大地扩展,社交、短视频、资讯、游戏等都有形成交易的机会和需求。

  其实在2014年京东上市前后,资本市场认可京东的逻辑在于,随着自营电商和物流的规模效应显现,京东具备随时盈利的能力,京东此时亏损只是为了获取更大的市场占有率。京东也一直是按照这一逻辑在发展,不断提升规模和效率。但是从2017年下半年开始,因为对物流和技术的大幅投资,京东的盈利能力又出现了下滑。

所谓一体化开放,就是京东去中心化,向碎片化场景开放;以零售为基础,就是京东多年来在电商领域积累的基础设施;技术与服务,涉及包括供应链、物流、营销、售后等相关技术沉淀的大量资产。换言之,京东要从传统零售电商平台,拓展至更多的行业、更多的客户,提供基于零售的技术和服务,包括物流、金融、营销、数据等环节。

但我们也必须深刻的认识到,随着技术的发展、多种移动互联网场景的出现,大众消费市场正在被细分消费场景所取代,零售的边界正在由中心化卖场延伸到任何可以触达用户的地方,无论是社交、短视频,还是资讯、游戏,亦或是线下各种业态,其中都有形成交易的机会和需求。

拍拍二手业务部由王永良先生负责,向徐雷先生汇报。

徐雷提到,“一盘货打天下”的时代已经过去了;在这样新型的竞争业态下,客户的需求变得多样,企业的组织也需要变得更为灵活,业务环节需要成为一个个可以拆分、重新配置、具备强耦合关系的组件。

  京东的一位高管曾经解释这其中的逻辑称:“如果京东仅仅是家电商公司,那永远无法成为阿里、亚马逊量级的公司。”在笔者看来,京东是通过在物流和技术领域的第二波投资,来换取2019年甚至更晚期的大规模盈利。

它本质上涉及到一个“吃甘蔗”理论,但又不是传统意义上的“吃甘蔗”。

一盘货打天下的时代已经过去了,如何能够对客户需求进行精细化、分层次的深刻理解,在正确的时间、正确的场景,给对的用户提供最适合的商品及服务,已经成为了我们必须要面对的问题。作为一个综合性零售平台,我们既要满足企业客户,也要满足家庭客户;我们既要满足男性客户,也要满足女性客户;我们既要追求消费升级、品质品牌,也要追求物美价廉、极致性价比;我们既要有线上的服务能力,也要有线下的拓展能力;我们既要支持品牌商,也要大力扶持中小及个性化卖家;这其中大数据和精准推荐的技术能力很重要,智能化的供应链能力很重要,个性化的触达手段和营销能力也很重要,但所有的前提,都是对客户需求的理解和洞察。所以,我们未来的成功一定是以客户为中心的成功,希望大家能够真正理解这个转变背后的深刻含义。

中台部门:主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力,不断适配前台。

这样的思路转变,对于一个已经有着18万员工的庞大集团来说,将是一个颠覆式的转变过程。

  技术如同一把钥匙,它开启的将是未来之门,但在此之前,它也必须经历漫长的投资周期。在这方面,京东在物流业务上已经积累了充足的经验,也会比任何人都更具耐心。如此看来,那些短浅的目光确实很难看懂京东的未来。

消费品行业共计包括创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后这“10节甘蔗”,其中前5节的利润归属于品牌商,后5节的利润属于零售商。京东想要做的是,通过将自身最出色的基础设施模块化,并开放出来,向合作伙伴提供更好的基础设施服务。京东进入的环节确实在向前后延伸,但最终实现的是与合作伙伴共创价值。

第三:从纵向垂直一体化的组织架构,到积木化前中后台的变化!

事业群按业务模式和业务场景进行调整:

2月1日,刘强东在京东官网上发表了新春贺信。信中,他将“组织”形容为京东2019年的第一大事。刘强东也在信中首次提到了京东未来“小集团,大业务”的组织变革方向。

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积木中台

战略的执行要组织先行,在明确了以客户为中心的经营理念之后,商城进行了一次大规模的组织架构调整,将原先以品类为核心的纵向一体化架构,变成了以客户为中心的前中后台的架构。这个架构的设计有几个核心点:

成立3C电子及消费品零售事业群,强化自营品类的核心竞争力,包含3C家电、消费品、全球购等业务,任命闫小兵先生为群负责人,向徐雷先生汇报;

“小集团,大业务”,简单说来,即总部的职能从管理型转变为战略型,将运营职能下沉,决策前置,总部更加关注协同发展、平台建设、数字化管理。

  三条增长曲线勾勒未来蓝图

发表《第四次零售革命》一个月后,2017年7月,京东在日本召开的战略会议,随后, “中台”概念首次出现在京东战略中。

首先,明确了离客户最近,最理解和洞察客户需求,最终实现客户价值的职能为前台。与客户体验息息相关的终端、场景都被划分到了前台,更加聚焦的去钻研不同客户,并进行面向客户的产品创新和精细化运营。

成立时尚居家平台事业群,专注于以POP开放平台为主的品类发展,包含时尚、美妆、Toplife 等业务,任命胡胜利先生为群负责人,向徐雷先生汇报;

这样的运营和作战思路,京东在2018年年底已率先在物流板块的118个经营体中践行过,彼时它被称为“Big Boss”。“Big Boss”的核心理念是“划小经营、决策前置”,鼓励一线的Big Boss们从客户需求的角度去理解指标,聚焦于最优先的事务,同时与组织进行协调。

  正如京东一位业务负责人所述,“京东有最复杂成熟的SKU管理系统,最完整、价值链最长的零售数据,最有活力的会员运营体系,最广泛的营销触达网络以及最高效的物流服务能力等。”在这些基础上,加以技术的助力,京东可以做的已经不再局限于自身业务的发展,而是帮助更多零售伙伴共同成长。

所谓中台,对应着“积木型组织理论”,它来源于乐高积木的标准化砖块——通过统一的接口,数千块乐高积木能够拼装成任何造型。与此类似,业务丰富的企业,其产品和服务也能够标准化为积木,通过统一的接口,拼接为客户需求的任何解决方案。

其次,明确提出了零售板块大中台建设的目标;中台的核心关键词就是专业化的能力沉淀,这也是京东最宝贵的财富沉淀。我们要把过去十几年所积累的know how标准化、组件化、平台化、系统化,做好对前台的赋能和支持。这其中除了承担数据、搜索、产品、系统的技术中台基本上已经成为了互联网公司的标配之外,我们也将大力开展供应链中台的建设,兵哥、老胡和老辛将统领这个体系,在自营、开放平台和生活服务三种不同供应链形态下布局相应的能力建设,打造核心竞争壁垒。

成立生活服务事业群,专注于生活服务类业务及虚拟业务为主的品类发展,包含生旅、拍卖及其他虚拟、O2O相关等业务,任命辛利军先生为群负责人,向徐雷先生汇报;

2019年,类似Big Boss的组织模式,将在京东全集团内推广。可想而知,京东组织架构必将发生一场从上至下的深层次变革。而作为副总裁及团队核心的决策层和执行层,首先需要对这一战略高度地认同、理解和执行。对这一转变无法适应、无法交出成果的,很可能就将被淘汰出局。

  实际上,展望京东的未来,已经可以看到三条清晰的增长曲线。第一条是依托家电、3C、日百等核心优势品类,京东还能通过用户需求的增长以及新市场的开发而得以增长;

经历了前十二年的沉淀之后,京东恰恰拥有这样的能力:营销、金融、数据、物流、技术……但此前这些能力都深度耦合在京东自身的系统中,可以说是一块块完全个性化、无法复用的拼图,而积木型组织必然要求对接客户的前端组织能够敏捷响应需求,因此位于前端与后台之间的“中台”便至关重要,它需要将企业业务能力标准化、并具备协作能力。

大船必须要有龙骨,大中台将是京东商城永不停歇的超级引擎!因此,建设包含供应链、技术、营销、客服、基础平台业务等在内的大中台,是由我牵头的必赢之战!未来在大中台驱动下的商城图景,是对行业趋势有准确的判断能力、对客户需求有敏锐的反应能力、对新技术、新模式有极强的感知能力、对内部优势沉淀有锐利的组件化、产品化的能力、对外部风险有前瞻性的预测能力。未来,单兵做战模式一定会被淘汰,强大的中军是决胜的关键!

中台研发调整为两个部门:技术中台和数据中台,均由黎科峰先生负责,向徐雷先生汇报;

2019年新春伊始,京东从副总裁级别开展末尾淘汰虽然看似“雷霆手段”,但从京东的历史上看,在危急的时刻往往都伴随着剧烈的人事变动,这对强调执行、效率、为业绩负责、战斗文化的京东人来说,应该并不陌生。

  第二条增长曲线则是京东的文旅、大健康、大客户、全球购、汽车、房产等这些成长性非常快的业务;第三条是基于智能供应链、数据服务和门店科技等零售基础设施能力的输出。

刘强东提出“中台”概念后,必然带来集团组织架构的调整。2017年战略会后,京东商城便成立技术中台;2018年1月,京东商城原有10个事业部按照品类整合为大快消、电子文娱与时尚生活三大事业群,京东三位元老王笑松、闫小兵和胡胜利接领帅印。

我经常用乐高积木来比喻前中后台的合作关系,好的合作关系是无缝对接,不同的模块快速拼接成型,形成强大的合力。而不好的合作关系则是对牛弹琴,自行其是。如何建设好的合作关系,使得前中后台高效灵活运转,靠的是逻辑、流程和规则,以及统一的价值观、行为模式和语言。所以,关系到这次组织结构的变化能否成功的核心依旧要回归到经营理念的落地上。前中后台所有的团队如果都以经营理念为行事标准,站在全局看问题,跳离本位主义,即便是短期有磨合的问题,但长期一定会越来越顺畅。面对着组织结构的变化,我相信有很多同事在初期会不适,但我深信,只要我们在认知上是统一的,就一定能度过短期的阵痛!

商城用户体验设计部服务和支持所有部门的业务,属于中台属性,由刘轶先生负责,向徐雷先生汇报;

京东内部员工谈到,从2018年12月开始,部门内的氛围已经变得空前紧张起来,加班加点、严阵以待已成为大家心照不宣的KPI标准。

  这三条曲线也说明,京东未来的增长是结构性增长,而不仅仅是单一的业务增长。此外透过京东此次的架构调整也能看出,京东的前台部门主要是围绕C端和B端客户建立快速响应机制,所以放入的基本都是京东的新型业务;而中台部门则是要输出可以服务于前端不同场景的通用能力,所以都是相对成熟的电商业务。

随后,在2018年8月,京东商城整合包括创新、销售、平台、技术、营销、客服售后及业务支持7大虚拟板块,类似业务进行融合以提高效率。最终,中台概念的全面落地是在2018年12月,京东商城分为前台、中台、后台三个部分。

第四:从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

为了更好的支持业务发展,将各业务部门的市场职能进行集中管理,由商城市场部统一提供支持;

  此次组织架构调整,京东把最贴近客户的端口和业务放在前端部门,充分展现了京东要发力新业务的决心。拼购、生鲜、新通路和二手等业务,都是当下最炙手可热的新兴产业,也是最有望给京东带来新增长的业务。

其中,前台部门包括平台运营业务部、社交电商业务部、生鲜事业部、新通路事业部、拍拍二手业务部;中台部门包括3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群、技术中台和数据中台、商城用户体验设计部及其他支持服务等;后台部门包括商城财务部、商城各业务部门HRBP团队及新成立的CEO办公室。

人才,是京东商城发展的压舱石。尤其在战略变革期,人才建设怎么强调都不过分。然而,如何让“人力”转化为“人才”?这是我们必须要深入思考的问题。我想,在座的各位同事都是人才,只不过,我们需要找到适合你们发展的着力点,当你们踏在了着力点之后,就可以尽情跳跃。

后台部门:主要将为中前台提供保障和专业化支持。

  未来,随着整个零售业态的发展,客户可能会有B端和C端之分,但绝不再会有线上和线下的划分,因为线上线下的边界越来越模糊,用户实际上都是同一批人。这也要求平台,要满足不同类型客户在不同场景下的需求。

一个明显特点是,此次调整首次从组织架构上突出了中台的位置。按照前中后台结构预想,前台是离客户最近的部门,负责洞察市场、产品创新及精细化运营,中台则发挥着为前台提供专业能力的共享平台职能,后台是指基础设施建设,拥有专业化、服务意识等特点。

这个着力点是什么?就是价值创造!

成立CEO办公室,将增长及管理提升部并入,另外承担重大组织及业务变革的整体协调;商城各业务部门经营分析职能由商城财务部实线管理,业务部门虚线管理。商城各业务部门HRBP团队由商城人力资源部实线管理,业务部门虚线管理;

  对京东而言,无论前端场景如何变化,后台的供应链效率是不会改变的,因为供应链的效率决定着前端能否更好地控制成本和提供更好的购物体验。经过14年的积累,京东的零售供应链效率已经做到非常高的水平,不仅如此,京东正在将其积累的这些零售基础设施,通过模块化的方式面向外部的品牌商、零售商以及内容服务商开放。

围绕中台的设置,有业内分析人士评论道:

我简单讲下我心中前中台人才需要具备的素质:前台人员要具备更强的客户意识、行业敏感度和创新意识及能力。大中台人员,我们则要求具备更强的服务意识、专业能力和开放心态。这里,不仅有我们对大家的要求,更有我们能为大家做什么。其中,核心就是激励体系的设立。在蒙眼狂奔的时代,我们对于人才的考核也几乎是工厂式的,重“量”不重“质”,这种业绩考核体制下,只会让团队沉醉于数字的增长。所以,当有一天,大家发现“交数”已经交不动了,我们首先反思的是目标导向的问题。

各位同事,栉风沐雨,薪火相传;筚路蓝缕,玉汝于成。希望大家能够积极拥抱变化,时刻以满足客户需求为己任,充分践行我们“正道成功、客户为先、只做第一”的核心价值观,发扬创始人和主人翁精神,协同聚力、积极进取、开拓创新,为实现商城有质量高速增长的目标贡献力量。

  未来的京东,已经明确了将依托“零售 零售基础设施”的业务模式进行发展,而物流和技术则是其牢不可破的护城河。

“‘中台’的存在,是为了提炼各前台的共性需求,把后台产品做成标准化组件供前台部门使用,同时作为‘变速齿轮’匹配前后台速率,产品更新迭代更灵活、业务更敏捷。”

目前,我们正在树立以“价值创造”为导向的激励理念,建立匹配战略、组织、文化升级的激励体系,我们将围绕前台、中台和后台,从价值创造的界定、评估和分配三个方面,优化目前的激励体系和配套机制。我们要为那些具有开拓性的人才提供更合理、甚至是激进的薪酬激励,让能者上,庸者下!同时,我们也将加速组织的扁平化,减少汇报层级,加强一线授权,打破常规,营造更加开放创新的工作氛围,让更多年轻人承担关键任务,走上核心岗位,为组织提供更多的新鲜血液和持续的动能。

本公告自发布日起生效。

新成立的大中台在京东商城的业务中随即发挥作用。以数据中台为例,据京东集团副总裁、京东零售技术与数据中台负责人黎科峰介绍,数据中台的核心包括数据基础层、数据服务层、数据应用层。在数据底层的建设方面,京东建立了统一的采存算大数据平台,有节奏地合并数据集市,形成统一的大集市。

回归初心

京东集团人力资源部

在数据服务层,京东正在搭建一套公共的数据标签体系,为各个数据应用场景赋能。同时,数据中台向各数据应用层提供数据模型能力,通过商品数据治理形成更准确的商品画像。最后在数据应用层,京东数据中台推动前台统一了数十个数据产品,建立了统一的数据口径和数据看板。

各位同事,刚才我谈到的四大变化,其实每一项单独来看,都不亚于对组织进行彻底的重写,尤其是对于超过3万人的大型商业组织来说,更是极具挑战,可以预见到过程会异常艰辛、异常痛苦。但京东人一直以来传承的文化和基因,最不怕的就是苦和累,因为我们所有的付出都会与我们创造的价值成正比。我们当下正在解决的就是“我们从哪里来,到哪里去”的命题。面对着庞大的组织重组,艰巨的2019年,经过管理团队仔细的论证和统一共识,我们所有人都看到了希望。2019年我们的使命就是回归对客户的初心,创造真正的价值,我相信,有着辉煌传统和卓越成就的商城团队,一定可以再次战胜所有困难和挑战,获得用户、合作伙伴甚至是竞争对手的尊敬!

2018年12月21日

除了数据中台之外,技术中台在今年618也展现出不俗实力。据了解,今年京东技术团队在实现T级活动需求的同时,做到了不增加服务器资源。具体而言,是进行精细化的管理。过去在系统中可能存在大量缓存数据占用资源,数据库性能也相对老旧从而影响体验,在虚拟机和容器的调度算法上,也存在一定的提升空间。

我想用一句话来总结今天的演讲:“心迷则此岸,心悟则彼岸”。找到我们生活和工作的意义,找到我们奋斗的原动力,回到我们事业的初心,集结号已经吹响,我们已经整装待发!

而在今年,“我们会进行数据缓存优化、数据库性能优化,并调优容器虚机的调度算法,令底层基础设施能够在资源不变的情况下更高效地运转。”京东零售技术与数据中台研发高级总监尚鑫表示。

最后,请允许我感谢默默支持我们工作的家人们!感谢所有给予我们巨大信任的用户和合作伙伴们!祝所有商城的兄弟姐妹们新春快乐、身体健康!

需要注意的是,与京东商城进行前中后台调整节奏相仿,京东数科与京东物流也在几乎同期做出着调整。2018年1月,京东金融从后台将2B与2C业务明确划分,2018年9月,京东金融正式更名为京东数科,在前端划分出多个独立子品牌,包括京东金融、京东城市、京东钼媒、京东少东家和京东农牧,这其实是按照场景与客户类型进行了区分。

谢谢大家!

物流集团则打造1884的组织架构,其中1是指大中后台,是实施营销、进行人力财务规划的主体,844是指包括8大核心业务、4大成长业务和4大战略业务在内的前台,实行“合伙人Big Boss”机制,从而实现划小经营、决策前置。

自2017年开始酝酿调整,直至如今,京东的变化在财报数字中开始有所体现。京东集团2019年一季度不仅净收入与净利润超预期,运营利润率亦同比提升1.7%至2.7%,超出市场预期187.1%,创下上市以来的最高利润。

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尤其需要注意的是,随着京东公司规模的持续扩张,规模效应也在逐步显现,带动其履约费用率同比降低0.5个百分点至6.7%。平台的运营效率也在逐步提升,京东一季度存货周转天数与应付款周转天数分别为36.5天和57.4天,相较去年同期分别下降1.6天及2.2天。这些无疑是前中后台协作配合、提质增效的反映。

需要注意的是,京东的中台布局是其对外提供技术和服务的基础,唯有如此,才能高效应对B端的服务需求。今年618期间,大量品牌商、渠道商通过京东智能供应链实现了精细运营,通过京东开放物流实现高质量服务。这些均建基于京东智能供应链、京东物流多年能力积累的模块化,进而实现流畅、灵活的对外开放。

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京东历年活跃用户及增速

震荡波的迟滞效应

经历了2017年的战略元年之后,2018年可以看作京东的组织元年,意为围绕新一轮战略进行组织架构调整的启始之年。它是一个“进行时”的概念。

集团层面的组织架构重组与调整,今年1月23日得以明确。京东集团由京东零售、京东物流、京东数字科技三大子集团和多个业务板块组成。京东零售集团轮值CEO徐雷、京东数字科技CEO陈生强、京东物流CEO王振辉这三支管理团队,在当月的达沃斯论坛集体亮相。

5月10日,京东在发布2019年首季财报后,京东健康集团正式亮相,成为京东旗下第三只独角兽。有京东方面人士表示,大健康未来将成为京东较为重点的布局领域。

但这还并非终局。廖建文说,京东战略实施与组织架构调整,目前处于第二阶段尾声向第三阶段发展的中期。自然,任何企业组织架构的调整,势必伴随着文化、价值观的调整,其显性形式是人事调整。这一点清楚地体现在今年前4个月的京东身上。

今年2月,京东传出将对10%的副总裁以上高管进行优化的消息。4月前后,三“O”辞职:京东CPO蓝烨、CTO张晨、CLO隆雨。4月9日,京东集团3位高管职位被调整。

紧接着,一周内刘强东两度发布内部信,涉及996工作制、调整快递员薪酬制度等内容。一系列变动,无一没有牵引着外界的情绪。

其实,外界对企业内部组织架构调整的反应永远是滞后的。以微软为例,微软组织架构的大调整发生于2014年,但外界数月后才反应过来。实际上,微软的调整在2015年、2016年甚至2018年,也一直在进行。今天的微软,其影响力和市值在美国科技界保持在数一数二的位置,与4年多以前那一轮的组织架构调整密切相关。

在廖建文看来,外界盯住的人事调整,只是京东战略实施后自然而然的过程呈现。京东组织架构的调整,从内部来说是重回“创始人思维”的体现。所谓创始人思维,首先是如何回到增长的轨道上,其次是要保持组织的精干和效率,此外,如何能够确保组织的持续创新和更加敏捷。廖建文认为,调整的深层意图,在于给企业注入前行的活力,以变革突破增长的瓶颈。而外界看到的,只是外在的形式。

按照他的逻辑,京东此轮调整的效应,几年后会看得更清晰。事实上,历数京东过去一路走来,人事调整并不鲜见。2012年,京东聘用大量海外背景的职业经理人担任高管,并大量赋权,包括沈皓瑜、蓝烨、隆雨、王亚卿等在内的8位CXO级职业经理人为京东上市铺路,进行组织结构梳理和业务流程优化。

人事调整的直接后果是,京东成功实现上市。上市后的京东初步形成2个集团(京东商城、京东金融) 1个子公司 1个事业部的组织架构。

2015年至2016年,京东再迎人事调整。曾经的“空降派”开始出走,刘强东重新亲自掌管京东商城,并在中高层岗位重点任用内部人才,不仅调集徐雷、王振辉等核心高管牵头无线、后台、运营支持业务,并将20多名管培生晋升至总监以上级别。而在一系列强权调整后,京东股价在2017年一路走高,至2018年1月29日达到50.68美元的顶点。

如今京东的调整动荡,实则是新一轮内外部环境变化、管理理念延续的缩影。诚然,组织体的任何个体,在调整的过程中都必须承受其所带来的阵痛,但只要落子精确,中盘之后便高下可见。

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定位未来

落子是否精确,取决于京东当下所做出的一系列调整,能否真正适应电商行业乃至整个互联网行业的未来变化。

答案无疑是肯定的。目前,京东的未来布局思路可总结为突破与裂变两块。所谓突破,是指在现有零售生态中扩展用户与业务,这也是当前京东零售集团向下沉市场、向社交电商等分支的发展轨迹;裂变则是全新的脉络,涉及技术、物流、数科等领域的对外拓展与输出。

京东裂变的核心,酝酿着向B端服务的发力与崛起。“一体化开放”理念,令京东开始逐渐对外输出自身的技术、物流、供应链等能力,真正转型零售服务提供商;“积木化组织架构”则令京东内外能力输出有了基本前提,唯有将技术、数据、供应链、营销、基础平台业务等不同领域能力积木化、组件化,才能对内以扁平化组织提质增效,对外进行标准化能力输出。

而作为京东未来朝突变转向的主力,京东零售集团的最新调整恰恰顺承了整个电商消费的未来发展趋势。相较于2018年1月,去年底京东架构调整的明显不同在于,除了将新通路事业部独立,体现新零售下半场to B的方向,京东将在新通路方面着重发力之外,京东还将原大快消事业群的生鲜事业部提出,与7FRESH合并,体现了生鲜业务线上线下融合的大趋势,同时成立拼购业务部,瞄准了京东一直觊觎的低线级市场。

无界零售下的社交电商与下沉市场,正是电商行业未来的方向所在。

从用户角度而言,下沉市场是最后的获客空白区。根据申万宏源统计数据显示,乡村手机网民占全国的25%,但移动购物人群不及全国的10%,与此同时,尽管乡镇网民12点后睡觉人群比一线城市少10%,但其可支配时间更为充裕,这些均构成电商获客的蓝海。

京东方面同样透露,今年618期间三线及以下城市成为消费主力,为平台贡献了巨额GMV。未来随着下沉市场进一步发展,其有望超过一二线城市成为电商平台营收的主力。

社交电商、线下店则铺好了下沉市场的方向性道路。社交电商主要通过用户之间的相互传播实现商家获客,成本更低,净利率却超出传统电商模式5%。根据艾瑞咨询预测数据,未来五年内社交电商将保持高速增长,预计2018年至2022年复合增长率为35.9%。

另一方面,零售的本质之一是消费场景的多元化,不同消费者自然有不同的诉求,线下店也是其中一种可能性。以生鲜电商为例,线上线下渠道的融合,不仅叠加了餐厅属性,成为用户休闲娱乐的新去处,同时新型门店的设置,在联动线上线下的同时,也丰富了用户的购物场景和渠道,同时提升了用户线上购物的信任感。这也是京东将生鲜事业部并入7FRESH的原因所在。

而从整体国民消费而言,消费升级无疑是一大趋势,服务型消费也有望成为京东未来的增长亮点。今年618期间,京东平台上多项服务型消费也呈现高速增长态势,例如生活服务订单数量同比增65%,互联网医院问诊量增长36.2倍,心理咨询服务类商品成交额同比增长9.3倍,汽车保养套餐服务成交额同比增长73%,国际酒店类预订服务成交额增长7.6倍。

事实上,根据今年以来发布的社零数据显示,餐饮、旅游、文化等服务型消费在我国消费占比中持续提升,且增速明显高于实物商品消费。服务型消费的迅猛增长,不仅是中国消费者对品质消费和优质服务需求的写照,更反映出中国经济近年来消费水平与消费结构的持续升级。

“要想赢得未来,就必须着眼于行业发展趋势和消费需求的变化,”徐雷在618大促当日写给全员的内部信中表示,“中国网络零售市场乃至中国零售市场将会发生巨大的变化,站在变革的路口,我们必须主动求变。”

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